Lucrul în echipă: când toți muncesc enorm și rezultatul tot nu vine

Sunt companii în care oamenii muncesc enorm.

Vin devreme. Pleacă târziu. Răspund la telefon și sâmbăta. Nimeni nu stă degeaba.

Și totuși rezultatul e sub potențial. Nu pentru că oamenii nu trag. Ci pentru că trag în direcții diferite. Eforturile nu sunt aliniate.

E una dintre cele mai scumpe probleme dintr-o firmă. Și una dintre cele mai greu de văzut, pentru că din afară arată exact ca o echipă harnică.

Ce înseamnă, de fapt, munca în echipă?

„Abilități de lucru în echipă” apare în foarte multe anunțuri de angajare. Rareori scrie cineva, în același anunț, ce înseamnă asta în firma respectivă.

Nu înseamnă să vă înțelegeți bine la cafea. Nici să nu vă certați. Există echipe în care oamenii se plac și rezultatele lipsesc. Și echipe în care se contrazic des și livrează impecabil.

Munca în echipă înseamnă că efortul fiecăruia se adună cu al celorlalți, în loc să se anuleze. Atât. Restul sunt mijloace.

Diferența dintre un grup de oameni care lucrează în aceeași firmă și o echipă se vede în câteva locuri precise:

	Grup de oameni	Echipă
Obiectivul	Fiecare îl are pe al lui	Unul comun, pe care îl văd toți la fel
Informația	Circulă când e cerută	Circulă înainte să fie cerută
Predările	Se pierd între departamente	Au un om care răspunde de ele
Succesul	„Eu mi-am făcut partea”	„Am ajuns sau n-am ajuns”
Dezacordul	Ascuns sau personal	Pe față și despre lucru

De ce muncesc oamenii enorm și rezultatul rămâne sub potențial?

Imaginează-ți o firmă de distribuție cu 40 de oameni. Fiecare departament are obiectivul lui, și fiecare obiectiv, luat separat, e corect.

Vânzările sunt măsurate pe volum. Așa că dau discounturi ca să închidă luna. Financiarul e măsurat pe încasări. Așa că blochează livrările la clienții cu restanțe, inclusiv la cei pe care vânzările abia i-au convins. Logistica e măsurată pe costul transportului. Așa că amână comenzile mici până se umple camionul.

Fiecare își face treaba bine. Fiecare își atinge ținta. Clientul primește marfa târziu, cu o factură care nu seamănă cu oferta. Marja scade. Iar în ședința de luni, fiecare departament are o explicație perfectă.

Nimeni nu a greșit. Firma, totuși, pierde.

Cauzele sunt aproape mereu aceleași:

• Obiective de departament care se bat cap în cap, stabilite separat, fără ca cineva să le pună unul lângă altul;
• Predări fără stăpân: între vânzare și livrare, între livrare și factură, lucrurile „cad” pentru că nu sunt ale nimănui;
• Decizii fără regulă: când două departamente nu se înțeleg, nu e clar cine tranșează, așa că urcă totul la patron;
• Recompense doar individuale: oamenii sunt plătiți pentru partea lor, nu pentru rezultatul comun;
• Informație care circulă încet: o problemă se află abia când a devenit urgentă.

Observă că niciuna nu ține de caracterul oamenilor. Toate țin de felul în care e organizată munca.

Cum îți dai seama dacă echipa ta chiar lucrează împreună?

Nu întreba „lucrăm bine în echipă?”. Toată lumea va spune da.

Pune întrebări la care nu se poate răspunde din politețe. Întreabă trei oameni, separat, care e prioritatea firmei luna asta. Răspund la fel? Când vânzările și logistica nu se înțeleg, cine decide? În cât timp? Unde stau comenzile când stau? Cine află primul o veste proastă și după câte zile ajunge ea la tine? Pentru ce anume e plătit bonusul fiecăruia?

Dacă la prima întrebare primești trei răspunsuri diferite, nu ai o echipă. Ai trei priorități.

Iar dacă la întrebarea „cine decide?” răspunsul e „până la urmă, patronul”, ai găsit locul în care se strâng toate blocajele.

Ce poate face managerul ca lucrul în echipă să funcționeze?

Nu discursuri despre spirit de echipă. Structură. Câteva decizii clare, luate o dată și ținute:

1. Un rezultat comun, pe 90 de zile. Unul, nu cinci. Măsurabil. Afișat acolo unde îl văd toți.
2. Obiective de departament puse unul lângă altul. Înainte să le aprobi, verifici dacă vreunul îl sabotează pe altul.
3. Predări cu nume. Cine predă, cine preia, în ce formă, până când.
4. Reguli de decizie. Ce se decide la nivelul echipei, ce urcă, cine tranșează când două părți nu se înțeleg.
5. O întâlnire scurtă, săptămânală, pe cifrele comune. Nu rapoarte pe departamente. Unde suntem față de rezultatul comun și ce ne încurcă.
6. Recunoaștere și pentru rezultatul comun. Dacă bonusul e doar individual, nu te mira că și munca e individuală.

Aici se vede diferența dintre un șef și un lider. Șeful împarte sarcini. Liderul se asigură că sarcinile se adună. Mai multe despre asta în articolul despre ce înseamnă leadership.

Observă și ce lipsește din listă: o zi de ieșit împreună. Ajută oamenii să se cunoască, dar nu schimbă obiectivele care se contrazic. Luni dimineață, echipa se întoarce în același sistem. De ce team building-ul nu repară singur o echipă e o discuție separată.

Cum folosești diferențele dintre oameni, în loc să te lovești de ele?

Într-o echipă vor fi mereu oameni diferiți. Unul decide repede și se enervează când lucrurile se lungesc. Altul are nevoie de toate datele înainte să se miște. Unul vorbește mult și leagă relații. Altul lucrează liniștit și nu suportă improvizația.

Nu e o problemă. E materia primă. Problema apare când fiecare îl judecă pe celălalt după propriul stil: cel rapid îl vede pe cel atent ca „lent”, cel atent îl vede pe cel rapid ca „superficial”.

Modelul DISC pornește de la cartea psihologului american William Moulton Marston, „Emotions of Normal People”, din 1928. Variantele folosite azi descriu tocmai aceste diferențe de comportament, pe patru stiluri: Dominant, Influent, Statornic și Conștiincios. Folosit bine, nu pune etichete. Le dă oamenilor un limbaj comun ca să-și explice unii altora cum lucrează. Pe pagina de instrumente găsești analiza DISC și cardurile de valori, cu care o echipă poate discuta, de exemplu, cât de mult prețuiește fiecare lucrul împreună față de independență.

Ce faci cu omul foarte bun care nu lucrează în echipă?

Să zicem că ai un vânzător excelent. Aduce cele mai mari contracte. Dar își ține clienții doar pentru el, nu trece nimic în sistem și promite termene de livrare pe care logistica nu le poate ține.

Pe termen scurt, cifrele lui arată bine. Pe termen lung, costul se vede în altă parte: reclamații, oameni obosiți din alte departamente, clienți care pleacă odată cu el.

Decizia e a ta, dar trebuie luată pe față. Regulile de lucru în echipă se aplică tuturor. Vedetei. Managerilor. Ție. Dacă există o excepție, toată lumea o vede, și regula devine opțională.

Dacă tensiunea nu mai e între doi colegi, ci între doi asociați sau doi directori care nu mai pot decide împreună, discuția are nevoie de un om din afară. Pentru asta există medierea în afaceri.

Cum lucrez pe asta

Alinierea unei echipe nu se face într-o zi și nici dintr-un raport. În programele pentru companii primul pas e un diagnostic: discut separat cu tine și cu oamenii-cheie, ca să aflu unde se rupe lucrul de fapt, nu unde se pare că se rupe. Apoi alegem împreună una sau două schimbări și le punem într-un plan pe 90 de zile, cu responsabili numiți.

Poți afla repede cât de aliniată e echipa ta. Diagnosticul de opt întrebări îți arată în mai puțin de două minute unde e blocajul. Una dintre întrebări e chiar testul de mai sus: cât de diferit ar răspunde trei oameni, întrebați separat, la „care e prioritatea lunii”.

Dacă vrei să vezi și partea practică a reorganizării, găsești pașii în articolul despre cum transformi o echipă dezorganizată într-una performantă.

O echipă nu se măsoară după cât muncește. Se măsoară după cât din munca ei ajunge în același loc.