Echipă performantă: cum transformi o echipă dezorganizată

„Echipa mea e dezorganizată.”

E una dintre frazele cu care încep multe discuții. O spune un antreprenor, un director, un manager de vânzări. O spune cu convingere, pentru că vede zilnic dovezile: termene ratate, sarcini care cad între scaune, ședințe după care fiecare pleacă cu altă idee.

Prima mea întrebare nu e „ce facem cu echipa?”. E alta: care este problema reală?

Uneori antreprenorul vine convins că știe problema. După o oră de întrebări, se vede adesea că ce a adus pe masă era doar simptomul. „Dezorganizarea” e un cuvânt care acoperă zece cauze diferite. Și fiecare cere altă soluție.

Cum arată, concret, o echipă dezorganizată?

Înainte de cauze, semnele. Le poți verifica singur, în echipa ta, săptămâna asta:

• trei oameni întrebați separat care e prioritatea lunii dau trei răspunsuri diferite;
• la o problemă, prima reacție e „nu era treaba mea”;
• vestea proastă ajunge la șef abia când a devenit urgentă;
• aceleași discuții se reiau în fiecare ședință, fără o decizie;
• doi oameni fac aceeași muncă, iar o a treia sarcină nu o face nimeni;
• totul se oprește când liderul e plecat.

Niciunul dintre semnele astea nu spune „oamenii sunt slabi”. Toate spun „nu e clar cine face ce, cine hotărăște și după ce măsurăm”.

De ce „echipa dezorganizată” e, de obicei, doar simptomul?

Pentru că dezorganizarea e rezultatul, nu cauza.

Să zicem că un director de vânzări spune că echipa lui e haotică. Încep să întreb. Cine împarte clienții? Cine aprobă o reducere? Ce cifră urmăresc oamenii în fiecare săptămână? Cine sunt oamenii-cheie? Cum se iau deciziile când doi colegi nu sunt de acord?

La unele răspunsuri, directorul ezită. La altele, răspunde „depinde”. Acolo e problema. Nu în oameni, ci în regulile pe care nimeni nu le-a stabilit.

Cea mai frecventă cauză pe care o văd e lipsa de organizare. Iar organizarea nu înseamnă o organigramă frumoasă pe perete. Înseamnă ca fiecare om să știe ce face, ce poate decide singur și pentru ce răspunde.

Uneori cauza e alta: un obiectiv pe care fiecare îl înțelege diferit, un om-cheie nepotrivit pe post, un lider care hotărăște tot. Tocmai de aceea întrebările vin înaintea soluțiilor. Dacă sari direct la soluție, repari ce se vede și lași neatins ce produce haosul.

Mai e o capcană: ideea că oamenii care muncesc mult formează automat o echipă. Am scris separat despre lucrul în echipă și de ce efortul mult nu se adună singur. Pe scurt: dacă eforturile nu sunt aliniate, se anulează între ele.

Prin ce etape trece o echipă până devine performantă?

Cel mai cunoscut model îl datorăm lui Bruce Tuckman. În 1965, în revista Psychological Bulletin, a analizat studiile de până atunci despre grupuri și a propus patru etape: forming, storming, norming, performing. În 1977, împreună cu Mary Ann Jensen, a adăugat a cincea: adjourning.

Etapa	Ce se întâmplă	Ce are de făcut liderul
Forming (formarea)	Oamenii se testează, așteaptă direcție de la lider	Obiectivul, rolurile și regulile, spuse clar
Storming (conflictul)	Apar tensiuni, oamenii contestă sarcinile și pe ceilalți	Nu ascunde conflictul; îl duce spre subiect, nu spre persoane
Norming (normele)	Echipa își fixează regulile, crește coeziunea	Scrie regulile convenite și le respectă primul
Performing (performanța)	Rolurile funcționează, energia merge în sarcină	Se retrage din operațional, măsoară, ridică ștacheta
Adjourning (încheierea)	Proiectul se termină, grupul se desface	Închide cu un bilanț: ce a mers, ce luăm mai departe

Două observații cinstite despre model. Prima: e un model, nu o lege. Chiar Tuckman și Jensen notau, în 1977, că din cele 22 de studii pe care le analizaseră, unul singur își propusese să testeze direct etapele. A doua: etapele nu vin garantat în ordine. O echipă care primește un om nou sau un obiectiv nou poate reveni la conflict.

Utilitatea lui e practică. Multe echipe „dezorganizate” sunt, de fapt, blocate în etapa conflictului. Și nu pentru că oamenii se ceartă prea mult, ci pentru că nimeni nu a transformat cearta în reguli.

Ce blochează o echipă pe drum?

Al doilea model util e al lui Patrick Lencioni. În cartea „The Five Dysfunctions of a Team”, apărută în 2002, descrie cinci disfuncții care se sprijină una pe alta, ca într-o piramidă:

1. Lipsa încrederii. Oamenii nu își recunosc greșelile și nu cer ajutor, de teamă să nu pară vulnerabili.
2. Frica de conflict. Fără încredere, dezacordurile nu se spun la masă. Se spun pe hol, după ședință.
3. Lipsa angajamentului. Ce nu s-a discutat deschis nu e asumat. Deciziile se iau, dar nu se țin.
4. Evitarea responsabilității. Nimeni nu îi cere socoteală colegului care nu își face partea, ca să nu strice atmosfera.
5. Neatenția la rezultate. Fiecare își urmărește propriul obiectiv sau propriul statut, nu rezultatul comun.

Merită citită de jos în sus. O echipă care nu are încredere nu se ceartă onest. Una care nu se ceartă nu se angajează. Una care nu se angajează nu își cere socoteală. Iar la capătul lanțului, rezultatul comun nu mai interesează pe nimeni.

Cum construiești o echipă performantă, pas cu pas?

Nu cu zece schimbări deodată. O echipă poate duce una sau două în același timp. Restul rămân intenții.

1. Pune diagnosticul înainte de soluție. Vorbește separat cu oamenii-cheie. Întreabă, nu explica. Notează unde răspunsurile lor diferă.
2. Alege prima schimbare. Cea care mișcă cel mai mult. De obicei e o regulă de decizie sau un rol neclar.
3. Pune rolurile pe hârtie. Pentru fiecare zonă importantă, un singur nume și o limită clară a ce poate decide singur.
4. Dă echipei un obiectiv măsurabil. Cu o cifră și o dată. „Mai bine” nu e obiectiv.
5. Stabilește un ritm. O întâlnire scurtă, la aceeași oră, în care fiecare spune ce a promis, ce a făcut și ce îl blochează.
6. Lasă conflictul să iasă la masă. Un dezacord spus în ședință costă o oră. Unul spus pe hol costă o lună.
7. Măsoară și compară. Cu punctul de plecare, nu cu impresia de azi.

Imaginează-ți o firmă de 25 de oameni în care toate comenzile mari trec prin patron. Echipa pare dezorganizată. Dacă patronul fixează un prag sub care șeful de depozit decide singur, jumătate din „haos” poate dispărea fără nicio altă schimbare. Nu pentru că oamenii s-au schimbat, ci pentru că au primit o regulă.

Un eveniment de echipă poate ajuta la încredere, dar nu stabilește cine decide. Despre ce poate și ce nu poate repara o zi petrecută împreună am scris în articolul despre team building.

Ce rol au instrumentele ca DISC sau cardurile de valori?

Ajută la partea pe care organigrama nu o vede: oamenii.

Cu analiza DISC, fiecare află dacă este Dominant, Influent, Statornic sau Conștiincios, ori o combinație. Raportul Maxwell DISC are 30 de pagini despre felul în care omul interacționează cu ceilalți. Pentru echipă, valoarea e în comparație: înțelegi de ce unul vrea concluzia în două minute, iar altul vrea toate detaliile.

Cardurile de valori scot la suprafață valorile comune ale echipei și pe cele divergente, cum ar fi munca în echipă față de independență. Multe conflicte „de caracter” sunt, de fapt, conflicte de valori pe care nimeni nu le-a numit.

Points of You deschide conversația acolo unde întrebările directe se blochează.

Le găsești descrise pe pagina de instrumente cu care lucrez. Un lucru trebuie spus însă cinstit: niciun instrument nu repară o regulă de decizie care lipsește. Instrumentele fac oamenii să se înțeleagă. Organizarea îi face să livreze.

Când știi că echipa a devenit performantă?

Când livrează și atunci când liderul nu e în încăpere. Ăsta e testul care nu se poate trișa.

Până acolo, urmărește semnele mici: vin mai puține întrebări la șef, vestea proastă ajunge mai repede, dezacordurile se spun în ședință, iar ședința se încheie cu o decizie și un nume lângă ea. Dacă după un trimestru semnele astea nu apar, nu schimba oamenii. Întoarce-te la diagnostic.

Cum lucrez pe asta

Cu echipele de management lucrez în programele pentru companii, în patru pași. Discut separat cu tine și cu oamenii-cheie, ca să aflu unde se rupe lucrul de fapt, nu unde se pare că se rupe. Alegem împreună una sau două schimbări, într-un plan pe 90 de zile cu responsabili numiți. Lucrăm în sesiuni cu echipa și unu la unu cu managerii, pe situații reale din săptămâna respectivă. La final comparăm cu diagnosticul de la început. Se potrivește dacă ai cel puțin cinci-șase oameni și cel puțin un nivel de management.

Dacă vrei să vezi întâi unde stă echipa ta, diagnosticul de opt întrebări măsoară patru dimensiuni: delegare, claritate, responsabilizare și timpul tău. Durează sub două minute și îți arată dimensiunea cea mai slabă, pentru că acolo e blocajul.

O echipă nu devine performantă în ziua în care o numești așa. Devine în ziua în care nu mai are nevoie de tine ca să știe ce are de făcut.