Inteligența emoțională în leadership: echipa nu-ți vede emoțiile, îți vede reacțiile

Ce faci în primele zece secunde după ce afli că ai pierdut cel mai mare client?

Poate ridici tonul. Poate cauți vinovatul chiar în ședința aia. Poate taci, închizi ușa biroului și nu mai vorbești cu nimeni până a doua zi.

Echipa ta nu știe ce simți. Vede doar ce faci. Și din ce faci trage o concluzie foarte practică: data viitoare, vestea proastă ajunge la tine mai repede sau mai târziu.

Emoția e a ta. Consecința ei e a echipei.

Despre asta e inteligența emoțională când vorbim de un manager. Nu despre cum te simți. Despre ce produce în firmă felul în care reacționezi.

De unde vine conceptul de inteligență emoțională?

Conceptul, în forma în care îl folosim azi, a fost descris în 1990 de doi psihologi americani, Peter Salovey și John D. Mayer. Ei au definit inteligența emoțională ca pe un set de abilități: să observi emoțiile, ale tale și ale altora, să le deosebești și să folosești informația asta ca să-ți ghidezi gândirea și acțiunile.

Conceptul a ieșit din mediul academic în 1995, odată cu cartea „Emotional Intelligence” a lui Daniel Goleman, psiholog de formație și jurnalist științific. Cartea a ajuns un bestseller, iar ideea a intrat în companii.

Trei precizări, ca să nu cumperi mai mult decât se vinde:

• „EQ” e o prescurtare de uz curent, făcută prin analogie cu IQ. Nu există un scor unic, standard, de inteligență emoțională, așa cum ne-am obișnuit să credem că există pentru IQ.
• Testele de EQ nu măsoară același lucru. Unele testează abilități, cu întrebări care au răspunsuri corecte. Altele sunt chestionare în care omul se descrie singur. Rezultatele nu se pot compara între ele.
• Inteligența emoțională nu e un diagnostic. E un mod de a descrie comportamentul, nu o evaluare a sănătății cuiva.

Care sunt cele cinci componente ale inteligenței emoționale?

Forma pe care o știu cei mai mulți manageri vine tot de la Goleman, dintr-un articol publicat în 1998 în Harvard Business Review, „What Makes a Leader?”. Acolo el a aplicat inteligența emoțională direct pe lideri și a împărțit-o în cinci componente.

Le iau pe rând, dar nu ca trăsături de personalitate. Ca lucruri pe care echipa le vede în fiecare săptămână:

Componenta	Ce înseamnă	Cum se vede la un manager
Conștiința de sine	Îți cunoști reacțiile și ce le declanșează	Știe că devine tăios când se amână un termen și nu ia decizii în momentul ăla
Autocontrolul	Alegi reacția în loc să o lași să te aleagă	Ascultă vestea proastă până la capăt înainte să caute vinovați
Motivația	Ai un motiv propriu să duci lucrurile la capăt	Ține ritmul și în lunile în care nu vine nicio recunoaștere din afară
Empatia	Înțelegi cum vede celălalt situația	Află de ce un om a ratat ținta înainte să decidă ce face cu el
Abilitățile sociale	Construiești relații prin care lucrurile se fac	Poate duce o discuție grea fără să strice colaborarea de a doua zi

Empatia are un articol separat, pentru că e partea cea mai des confundată cu indulgența. Despre ce înseamnă concret și unde devine scuză am scris în articolul despre empatia în leadership.

De ce contează inteligența emoțională în leadership?

Pentru că problemele de business au, foarte des, o cauză care nu e de business.

Când sunt chemat într-o companie, problema vine de foarte multe ori formulată în cifre. Vânzări care scad. Termene ratate. O marjă care se topește. Pare o problemă de business, și e firesc să pară așa. Doar că rareori se oprește acolo. „Când începi să sapi, găsești o problemă de comunicare, responsabilitate, leadership sau comportament.”

Imaginează-ți un director de producție foarte bun tehnic. Știe fiecare utilaj, fiecare comandă, fiecare client. Are o singură problemă: când ceva merge prost, explodează.

Oamenii lui au învățat repede. Nu mai raportează întârzierile când apar. Le raportează când nu mai pot fi ascunse. Pe hârtie, firma are o problemă de termene de livrare. În realitate, are o problemă de reacție a unui singur om, care a învățat o echipă întreagă să tacă.

Poți schimba softul de planificare. Poți adăuga un raport zilnic. Termenele vor continua să alunece, pentru că informația tot târziu ajunge la el.

Aici se vede inteligența emoțională în leadership. Nu în cât de calm pare managerul la o conferință, ci în cât de repede circulă vestea proastă în echipa lui.

Cum citești comportamentul oamenilor fără să faci pe psihologul?

Sunt jurist de formație. Ca jurist am învățat să pun lucrurile în ordine: faptele într-o parte, interpretările în cealaltă. Pregătirea DISC mi-a adăugat altceva: un limbaj pentru felul în care oamenii se poartă și comunică. În 2022 am devenit trainer și apoi consultant certificat Maxwell DISC.

DISC nu măsoară inteligența emoțională. Nici nu pretinde. Descrie comportamentul observabil: cât de deschis sau de rezervat e un om și dacă e atent mai întâi la sarcină sau mai întâi la oameni. Dar tocmai asta îl face util unui manager care vrea să-și crească inteligența emoțională.

Dacă știi că un om din echipă are nevoie de date înainte să accepte o schimbare, nu-i mai citești întrebările ca pe o opoziție. Dacă știi că altul vrea concluzia în prima frază, nu-i mai citești graba ca pe o lipsă de respect. Reacția ta se schimbă pentru că ai înțeles altfel ce vezi.

Un manager nu pune diagnostice. Citește comportament, nu suflete. Despre cele patru stiluri DISC am scris separat, în articolul despre testul DISC, iar pe pagina de instrumente e descris raportul cu care lucrez.

Cum arată un manager cu inteligență emoțională scăzută?

Nu după cum se descrie el. După ce se întâmplă în jurul lui. Semnele se văd din afară:

• afli de probleme când au ajuns deja urgente;
• în ședințe vorbește aproape numai el, iar ceilalți aprobă;
• ia decizii la nervi și le anulează a doua zi;
• oamenii se întreabă între ei „cum e șeful azi?” înainte să intre la el;
• confundă sinceritatea cu brutalitatea și numește asta „a spune lucrurilor pe nume”;
• vorbește cu fiecare om la fel, deși oamenii lui sunt foarte diferiți.

Niciunul dintre semnele astea nu ține de cât de inteligent sau de competent e omul. Toate țin de ce învață echipa din reacțiile lui.

Se poate dezvolta inteligența emoțională a unui manager?

Ca obicei de conducere, da. Nu dintr-o carte citită într-un weekend, ci din situații concrete, repetate. Câteva puncte de pornire:

1. Cunoaște-ți declanșatorii. Fiecare manager are două-trei situații în care reacționează prost: termenul ratat, clientul care negociază agresiv, omul care răspunde „nu știu”. Scrie-le. Pe cele știute le poți pregăti.
2. Separă reacția de decizie. Poți fi supărat azi. Decizia importantă o iei mâine, după ce ai aflat tot.
3. Cere feedback despre comportament, nu despre strategie. Întrebarea „ce fac eu și vă îngreunează munca?” spune mai mult decât orice test.
4. Ține discuțiile grele față în față. Pe mesaje, tonul se pierde, iar interpretarea completează ce lipsește, de obicei în rău.

O limită, spusă deschis: lucrul acesta ține de leadership, nu de sănătate. Dacă vorbim de stres care nu mai trece sau de epuizare, acolo e treaba unui specialist, nu a unui coach de business.

Iar inteligența emoțională nu e un capitol separat de leadership. E felul în care se vede leadershipul în zilele proaste.

Contează inteligența emoțională mai mult decât competența?

Nu intru în concursul „EQ contra IQ”. Nu ajută pe nimeni.

Un manager cu multă empatie și fără competență e un om plăcut care nu livrează. Un manager foarte competent și fără control asupra reacțiilor e un om care livrează singur, pentru că echipa a învățat să stea deoparte.

Ai nevoie de amândouă. Competența îți spune ce trebuie făcut. Inteligența emoțională decide dacă echipa face acel lucru cu tine sau în ciuda ta.

Cum lucrez pe asta

Cu echipele de management lucrez în programele pentru companii, iar inteligența emoțională nu e acolo o lecție separată. Primul pas e diagnosticul: vorbesc separat cu antreprenorul și cu oamenii-cheie, pentru că reacțiile unui manager se văd cel mai bine din felul în care vorbesc despre el cei din jur. Apoi alegem una sau două schimbări, nu zece, cu un plan pe 90 de zile și un responsabil pentru fiecare. Exersăm pe discuțiile reale din săptămâna respectivă, în sesiuni cu echipa și unu la unu cu managerii. La final punem rezultatul lângă punctul de plecare.

Dacă vrei întâi o imagine rapidă, diagnosticul de opt întrebări are o dimensiune numită „Responsabilizare”. Una dintre întrebări e cât de des afli despre o problemă abia după ce a devenit urgentă. Dacă răspunsul te incomodează, ai găsit locul de unde începi.

Echipa nu-ți vede emoțiile. Îți vede reacțiile. Și după ele hotărăște ce-ți mai spune.