Empatia în leadership: să înțelegi omul înainte să decizi

Un raport îți spune că vânzările au scăzut. Nu îți spune de ce.

Poți afla de ce în două feluri. Poți să mai sapi în tabel, încă o coloană, încă un filtru. Sau poți să mergi la omul care a vândut mai puțin și să-l întrebi.

Primul drum îți dă o ipoteză. Al doilea îți dă, de multe ori, cauza.

Despre asta e empatia în conducere. Nu despre a fi drăguț. Despre a avea informația corectă înainte să decizi.

Ce înseamnă empatia pentru un manager?

Înseamnă să poți spune, cu cuvintele omului din fața ta, cum vede el situația. Nu cum crezi tu că ar trebui s-o vadă. Cum o vede.

Atât. Nu înseamnă să fii de acord cu el. Nu înseamnă să schimbi decizia. Nu înseamnă să-i preiei problemele.

Diferența se vede în perechi:

• A înțelege nu înseamnă a aproba. Poți înțelege perfect de ce un om a amânat un client dificil și să-i ceri, în continuare, să-l sune mâine.
• Empatia nu e indulgență. Indulgența coboară standardul. Empatia îl păstrează și caută drumul prin care omul poate ajunge la el.
• Empatia nu e compasiune de protocol. „Te înțeleg perfect” spus în grabă, cu ochii în telefon, nu e empatie. E politețe.
• Empatia nu e terapie. Un manager nu e psiholog și nici nu trebuie să joace acest rol. Treaba lui e să înțeleagă ce se întâmplă cu munca omului și ce poate schimba acolo.

De ce încep cu omul, nu cu Excel-ul?

Când lucrez cu o companie, încep cu un diagnostic: discut separat cu antreprenorul și cu oamenii-cheie. Vreau să aflu unde se rupe lucrul de fapt, nu unde se pare că se rupe.

Vreau să înțeleg omul înainte să încerc să înțeleg Excel-ul.

Nu pentru că cifrele n-ar conta. Contează enorm. În business putem avea foarte multe păreri, iar cifrele ne obligă să revenim la realitate. Dar cifrele îți arată ce s-a întâmplat. De ce s-a întâmplat afli, aproape întotdeauna, de la oamenii care au făcut cifrele.

De multe ori, ce mi se prezintă ca o problemă de vânzări se dovedește, după câteva întrebări, o problemă de proces, de recrutare sau de ofertă. Tabelul nu ți-ar fi spus asta. Oamenii da, dacă i-ai întrebat și ai ascultat răspunsul.

Care este problema reală? Problema declarată e, de obicei, doar simptomul. Empatia e drumul cel mai scurt de la simptom la cauză.

Cum arată empatia într-o conversație grea?

Să zicem că ai un vânzător bun, cu rezultate solide doi ani la rând. De trei luni ratează ținta. Nu cu puțin.

Varianta fără empatie sună cam așa: „Ținta e ținta. Ce faci ca s-o atingi luna asta?” Omul promite că trage mai tare. Luna viitoare, la fel.

Varianta cu empatie nu începe cu ținta. Începe cu întrebări:

1. „Ce s-a schimbat față de acum șase luni?”
2. „Unde se blochează cele mai multe discuții cu clienții?”
3. „Ce crezi că te-ar ajuta cel mai mult acum?”
4. „Ce ar trebui să știu și nu știu?”

Poate afli că i s-a schimbat portofoliul și a primit clienții nimănui. Poate afli că noua listă de prețuri l-a scos din piață la un produs-cheie. Poate afli ceva ce nu ține de firmă și care cere doar câteva săptămâni de flexibilitate.

Oricare ar fi răspunsul, conversația se încheie la fel: cu o decizie. Un plan, un termen, un mod de a măsura. Empatia nu schimbă ținta. Schimbă calitatea deciziei.

Ce face diferit un lider empatic, în fiecare săptămână?

Empatia nu se vede în discursuri. Se vede în obiceiuri mici, repetate. Compară-te cu tabelul de mai jos:

Liderul care ascultă doar cifrele	Liderul care ascultă și oamenii
Află de o problemă când apare în raport	Află de ea când omul o simte prima dată
Întreabă „de ce n-ai făcut?”	Întreabă „ce te-a oprit?”
Vorbește mai mult decât ascultă în ședințe	Pune întrebări și lasă liniștea să lucreze
Decide, apoi anunță	Ascultă, decide, apoi explică de ce
Tratează toți oamenii la fel	Tratează fiecare om corect, după ce are nevoie

Ultimul rând e cel mai greu. Oamenii nu au același ritm, aceeași nevoie de detalii sau același fel de a primi o veste proastă. Un instrument de analiză comportamentală, cum sunt cele de pe pagina de instrumente, te ajută să vezi diferențele astea înainte să le descoperi printr-un conflict.

De ce contează empatia mai mult pe măsură ce firma crește?

Pentru că, odată cu firma, crește și distanța dintre tine și omul care face munca.

Imaginează-ți o firmă de opt oameni. Patronul stă în același birou cu toți. Aude discuțiile cu clienții, vede cine e tensionat, știe cine a avut o săptămână proastă. Nu are nevoie de nicio metodă. Informația vine singură la el.

Acum imaginează-ți aceeași firmă la 60 de oameni, cu trei niveluri de management. Între patron și vânzătorul din teren sunt acum doi șefi. Fiecare filtrează puțin. Fiecare îndulcește puțin. Ce ajunge sus e o versiune curată, prezentabilă, a realității.

Aici empatia încetează să fie o calitate personală și devine o parte a sistemului. Dacă managerii tăi nu ascultă, nici tu nu vei mai auzi. Iar vestea proastă va circula încet, până când devine urgentă.

De aceea nu ajunge ca patronul să fie un om atent. Fiecare om care conduce pe cineva din firmă trebuie să poată face același lucru: să afle cum vede omul situația înainte să decidă în locul lui.

Unde devine empatia o scuză?

Atunci când ține locul deciziei.

Un om lăsat ani la rând într-un rol în care nu reușește nu e protejat. E abandonat politicos. Un manager care amână mereu discuția grea „ca să nu-l demotiveze” nu e empatic cu omul. E empatic cu propriul disconfort.

Iar restul echipei vede tot. Vede că standardul nu e același pentru toți. Vede că cine livrează duce și partea celui care nu livrează.

Empatia adevărată e uneori incomodă. Înseamnă să-i spui omului clar ce nu merge, pentru că îl respecți destul cât să-i spui adevărul. Claritate. Întotdeauna trebuie să ai claritate când dai comenzile.

Se poate învăța empatia la locul de muncă?

Ca obicei de conducere, da.

Empatia e una dintre cele cinci componente ale inteligenței emoționale în modelul popularizat de Daniel Goleman în cartea lui din 1995. Psihologii deosebesc de obicei empatia cognitivă, adică să înțelegi cum gândește și ce simte celălalt, de empatia afectivă, în care ajungi să simți ceva asemănător cu el. Pentru un manager, la birou, prima e cea care contează zi de zi. Iar partea care se exersează e foarte concretă:

• pui o întrebare în plus înainte să tragi o concluzie;
• reformulezi ce ai auzit și verifici: „Am înțeles bine că…?”;
• separi faptele de interpretări, ale tale și ale lui;
• îți notezi ce ai aflat și revii la discuție peste o săptămână.

Nimic din lista asta nu cere un talent special. Cere timp și disciplină. Iar ele fac parte din ce înseamnă leadership în practică, nu în definiții.

Cum lucrez pe asta

Pe pagina pentru companii e descris felul în care lucrez cu echipele de management. Empatia nu se predă acolo ca lecție. Se exersează pe discuțiile pe care managerii le au oricum: cu omul care a greșit, cu cel care vrea să plece, cu cel care tace în ședință. Le pregătim înainte și ne uităm la ele după.

Lucrez pe metodologia de leadership John Maxwell, adaptată la companii românești de 20–200 de oameni. O condiție e scrisă deschis acolo: să fii dispus să auzi și ce nu-ți convine despre felul în care conduci.

Dacă vrei întâi o imagine rapidă, diagnosticul de opt întrebări îți arată unde e blocajul echipei tale. Uneori ce pare o problemă de oameni e o problemă de organizare, și invers.

Cifrele îți spun ce s-a întâmplat în firma ta. Ca să afli de ce, trebuie să-i asculți pe cei care le-au făcut.