Stiluri de leadership: care funcționează și când

Care e stilul tău de leadership?

Dacă ai răspuns din prima, e posibil să fi descris ce îți place să faci, nu ce faci de fapt. Cei mai mulți manageri au un stil preferat. Puțini au un stil ales.

Diferența contează. Stilul preferat e cel în care cazi când ești obosit, grăbit sau sub presiune. Stilul ales e cel de care are nevoie situația din fața ta. Uneori coincid. De multe ori, nu.

Care sunt principalele tipuri de leadership?

Una dintre primele clasificări vine din experimentele lui Kurt Lewin, cu Ronald Lippitt și Ralph White, la sfârșitul anilor '30. Ei au comparat trei feluri de a conduce un grup: autocratic, democratic și „laissez-faire”. De atunci, modelele s-au înmulțit. Cele pe care le întâlnești cel mai des în cărți și în cursuri sunt acestea:

Stil	Cum decide	Când ajută	Când strică
Autocratic	Liderul decide singur și dă instrucțiuni	Criză, termen scurt, oameni noi	Oameni cu experiență, care se simt ignorați
Democratic (participativ)	Consultă echipa, apoi decide	Decizii care cer implicarea celor care le execută	Urgențe, când consultarea devine amânare
Laissez-faire	Lasă echipa să decidă aproape tot	Specialiști foarte buni, autonomi	Echipe fără direcție sau fără experiență
Tranzacțional	Obiective, recompense, sancțiuni	Muncă măsurabilă, vânzări, producție	Când e singurul instrument și nimeni nu mai face nimic peste bonus
Transformațional	Direcție, sens, dezvoltarea oamenilor	Creștere, schimbare, echipe care trebuie să preia mai mult	Când devine discurs fără cifre și fără urmărire
Situațional	Își adaptează stilul la om și la sarcină	Aproape oriunde, dacă liderul citește corect situația	Când „adaptarea” devine inconsecvență
În serviciul oamenilor (servant leadership)	Pune nevoile echipei pe primul loc	Echipe mature, cultură de încredere	Când liderul uită că răspunde și de rezultat

Ultimul model vine de la Robert K. Greenleaf, dintr-un eseu din 1970. Primele trei sunt, în fond, puncte pe o axă: cât decide liderul și cât decide echipa. Celelalte răspund la altă întrebare: pe ce se sprijină influența lui.

Dacă vrei întâi imaginea de ansamblu, ce înseamnă leadershipul dincolo de stil, am scris despre asta în articolul despre leadership.

Ce este leadershipul situațional?

E modelul dezvoltat de Paul Hersey și Ken Blanchard la sfârșitul anilor '60. Pornește de la o idee simplă: nu există un stil bun în general, există un stil potrivit pentru un anumit om, la o anumită sarcină.

Liderul combină două comportamente: cât de mult îi spune omului ce, cum și când să facă (direcție) și cât de mult îl ascultă, îl încurajează și îl implică (sprijin). Din combinația lor ies patru stiluri:

1. Directiv. Multă direcție, puțin sprijin. Pentru omul nou pe sarcină, entuziast, dar fără experiență.
2. Antrenare (în modelul original, „a convinge”). Multă direcție și mult sprijin. Pentru omul care a învățat ceva, dar s-a lovit de primele greutăți și și-a pierdut din elan.
3. Susținere. Puțină direcție, mult sprijin. Pentru omul care știe să facă, dar nu e încă sigur pe el.
4. Delegare. Puțină direcție, puțin sprijin. Pentru omul care știe și vrea. Îi dai rezultatul și îl lași.

În varianta lui Blanchard, nivelul omului se judecă după două lucruri: competența pe sarcina respectivă și angajamentul față de ea. Atenție la cuvântul „sarcina”. Nivelul nu e al omului, e al omului pe o anumită treabă.

Să zicem că ai un vânzător foarte bun pe clienții mici. Îi dai primul contract cu o firmă mare, cu achiziții, licitație internă și trei niveluri de aprobare. Dacă îl tratezi ca pe un expert și îl lași singur, riști să piardă contractul. Nu pentru că e slab. Pentru că, pe sarcina asta, e începător.

Ultimul stil din listă e cel mai tentant. Dar delegarea funcționează doar când omul a ajuns acolo, nu când ai tu nevoie să scapi de o sarcină.

Ce este leadershipul transformațional?

Ideea a intrat în circulație prin James MacGregor Burns, care în cartea „Leadership”, din 1978, a opus două feluri de a conduce. Cel tranzacțional funcționează ca un schimb: tu faci, eu plătesc. Cel transformațional schimbă felul în care oamenii își văd munca și pe ei înșiși.

Bernard Bass a dezvoltat ideea la mijlocul anilor '80 și a descris-o, împreună cu Bruce Avolio, prin patru componente:

• Influența idealizată. Liderul face ce cere. Oamenii îl respectă pentru ce face, nu pentru funcție.
• Motivația inspirațională. Explică de ce contează obiectivul, nu doar care e.
• Stimularea intelectuală. Îi provoacă pe oameni să gândească, să conteste, să propună.
• Considerația individualizată. Știe ce are nevoie fiecare om ca să crească și lucrează pe asta.

Un lucru se pierde des când se povestește modelul. Bass nu a văzut cele două stiluri ca opuse. Transformaționalul se adaugă peste tranzacțional, nu îl înlocuiește.

Tradus în firmă: ai nevoie de obiective clare, de cifre și de un sistem de bonusuri corect. Asta e baza. Peste ea, ai nevoie de un om care să explice direcția și să crească oameni. Fără bază, transformaționalul devine discurs. Fără ce e peste, tranzacționalul devine negociere permanentă pe bonus.

De ce se schimbă stilul cu contextul?

Am lucrat și în firme private, și în administrație. Mediul privat și administrația au viteze și reguli diferite.

În privat, o decizie greșită se vede repede în bani. Piața nu așteaptă. Acolo ai nevoie de viteză și de oameni care decid fără să aștepte trei semnături.

În administrație, lucrezi în cadrul legii, cu proceduri, cu competențe stabilite, cu bugete aprobate și cu multe niveluri de decizie. Acolo, un lider care decide singur și repede, ca într-o firmă mică, nu e eficient. E expus.

Același om, cu aceeași experiență, poate reuși într-un loc și poate eșua în celălalt dacă își duce stilul neschimbat dintr-o lume în alta.

Nu trebuie să treci din privat în administrație ca să vezi asta. Contextul se schimbă și în aceeași firmă. În criză ai nevoie de decizii rapide și directe. În creștere ai nevoie de oameni care preiau responsabilitate. La 8 oameni poți conduce prin discuții de hol. La 60, nu mai poți.

Stilul nu e o trăsătură de caracter. E o decizie. Și, ca orice decizie, poate fi bună sau proastă.

Cum îți dai seama ce stil folosești de fapt?

Nu te întreba ce stil ai. Uită-te la ce se întâmplă în jurul tău.

Câte decizii din ultima săptămână au trecut pe la tine? Câte dintre ele puteau fi luate fără tine? Când un om îți aduce o problemă, îi dai soluția sau îl întrebi ce propune? Oamenii cu experiență îți cer mai mult spațiu? Oamenii noi îți cer mai multă direcție?

Să zicem că ai o contabilă cu 15 ani de experiență și un asistent angajat luna trecută. Dacă le verifici munca la fel de des, ai o problemă cu amândoi. Pe ea o sufoci. Pe el îl lași de izbeliște, de fiecare dată când nu verifici.

Ajută și să-ți cunoști tendința naturală. Unii oameni decid repede și direct, alții au nevoie de toate detaliile înainte. În lucrul cu echipele folosesc analiza comportamentală DISC, tocmai ca să vezi unde cazi când nu alegi conștient.

Cum alegi stilul potrivit?

Patru întrebări, puse înainte, nu după:

1. Ce e în joc? Cât de urgent e, cât costă o greșeală și dacă decizia se mai poate întoarce.
2. Cine face? Nu cât de bun e omul în general, ci cât de pregătit e pe sarcina asta.
3. Cât timp ai? Consultarea cere timp. Antrenarea cere și mai mult.
4. Ce vrei să rămână după? O sarcină bifată sau un om care o poate face singur data viitoare.

Dacă ai abia prima echipă, întrebările astea le pui zilnic. Am scris separat despre ce face un team leader în primele luni de conducere.

Cum lucrez pe asta

Cu echipele de management lucrez în programele pentru companii, pe metodologia de leadership John Maxwell, adaptată la firme românești de 20–200 de oameni. Discuția despre stil nu se face în abstract, ci pe situații reale: un manager poate fi directiv cu un om care n-are nevoie de asta și absent lângă unul care abia a început. Acolo e de schimbat ceva.

Stilul potrivit depinde de unde e echipa acum. Diagnosticul de opt întrebări îți arată dimensiunea cea mai slabă a echipei tale, iar de acolo se vede și ce stil îi lipsește.

Nu există un stil care te scutește să gândești. Există doar lideri care aleg și lideri care repetă.