Cultura organizațională: diferența invizibilă dintre o firmă și o organizație

În anii '90 exista în România un concept pe care îl înțelegea toată lumea, deși nu era scris nicăieri: PCR.

Pile. Cunoștințe. Relații.

Veneam din comunism, iar toată lumea știa și celălalt sens al inițialelor. Dacă aveai prietenul potrivit, primeai o lucrare, un pont, un contract. Uneori mult mai mult. O firmă putea crește foarte mult într-un timp foarte scurt.

Am spus-o într-un podcast și o repet aici: noi am învățat antreprenoriatul plecând de la patronat. Patronul știa tot. Patronul decidea tot. Patronul era firma.

Mulți dintre patronii acelor ani n-au construit o structură care să le țină compania în picioare în condițiile de azi. Nu pentru că n-ar fi fost oameni capabili. Ci pentru că firma lor funcționa pe relații și pe prezența lor, nu pe un mod de lucru pe care să-l poată prelua altcineva.

Asta e, de fapt, o cultură organizațională. Doar că nu a ales-o nimeni.

De ce cultura unei firme nu e ce scrie pe perete?

Pentru că peretele spune ce vrei. Oamenii fac ce se întâmplă de fapt.

Unul dintre cele mai cunoscute modele pentru a înțelege asta vine de la Edgar Schein, de la MIT Sloan, din cartea „Organizational Culture and Leadership”, publicată prima dată în 1985. Schein descrie cultura pe trei niveluri, de la ce se vede la ce nu se vede:

Nivelul	Ce este	Cum arată într-o firmă
Artefactele	Ce vede oricine intră: birourile, ritualurile, felul în care se vorbește, procedurile	Ședința de luni, tonul din emailuri, cine stă la ce masă
Valorile declarate	Ce spune firma despre ea: misiune, valori, principii	„Clientul pe primul loc”, „Suntem o echipă”
Presupunerile de bază	Convingerile pe care nimeni nu le mai discută, pentru că par de la sine înțelese	„Aici nu se greșește în fața șefului”, „Până la urmă decide patronul”

Nivelul al treilea e cel care conduce firma. Primele două sunt, de multe ori, doar ce se vede la suprafață.

Dacă pe perete scrie „inițiativă”, dar în realitate orice decizie se întoarce la tine, oamenii nu vor crede peretele. Te vor crede pe tine.

Cum se formează cultura unei firme, fără ca cineva să o decidă?

Din ce faci tu, repetat.

Să zicem că ceri punctualitate, dar intri în ședință cu un sfert de oră întârziere, de fiecare dată. Nimeni nu-ți va spune nimic. Dar în trei luni ședințele vor începe la și un sfert. Regula nescrisă a bătut regula scrisă.

Sau să zicem că un om îți aduce o veste proastă și tu te enervezi pe el, nu pe problemă. Data viitoare vestea va veni mai târziu. Apoi deloc. Și nu pentru că oamenii ar fi lași. Ci pentru că au învățat exact ce i-ai învățat.

Cultura e suma a ce se întâmplă după fiecare moment din ăsta:

• ce se întâmplă cu omul care greșește;
• ce se întâmplă cu omul care spune „nu sunt de acord”;
• cine e promovat și de ce;
• ce regulă încalcă șeful fără consecințe;
• cât de repede ajunge la tine o problemă.

Oamenii nu urmează declarațiile. Urmează comportamentele. Mai ales pe ale celui care conduce.

Ce a rămas din cultura de „patron” în firmele de azi?

Mai mult decât pare.

Am fost obișnuiți cu un model simplu: directorul e director. Când ridică tonul directorul, se face liniște. Modelul ăsta a funcționat cât timp firma era mică și patronul putea fi peste tot.

La 40 sau 80 de oameni nu mai funcționează. Patronul nu mai aude tot. Managerii din mijloc așteaptă să vadă ce zice el. Informația circulă încet, iar deciziile se strâng la un singur birou.

Imaginează-ți o firmă de distribuție cu 60 de oameni. Directorul de vânzări știe că un client mare e nemulțumit. Nu spune nimic în ședință, pentru că ultima dată când a adus o problemă, a plecat el cu vina. Clientul pleacă după două luni. În raport apare „pierdere client”. Cauza nu apare nicăieri.

Asta nu e o problemă de vânzări. E o problemă de cultură.

Iar când antreprenorii îmi spun că nu găsesc oameni, eu întreb invers: pe cei pe care îi ai, cum îi păstrezi? Ești atent la ce au nevoie? Le-ai spus ce vrei să construiești și ce rol au ei acolo? Ce primesc de la tine în afară de salariu? Salariul îl pot primi și de la concurență.

Există cultură organizațională și în instituțiile publice?

Da. Și acolo contează la fel de mult, doar că se vede altfel.

Am lucrat în ambele lumi. Am avut firme proprii, iar în administrație am fost Consilier General al Municipiului București, Subprefect al Bucureștiului, Director General al Autorității Municipale de Reglementare a Serviciilor Publice și Director Juridic la Inspectoratul de Stat pentru Controlul în Transportul Rutier.

Într-o firmă, cultura proastă se vede repede în cifre: clienți pierduți, oameni care pleacă, marje care scad. Într-o instituție se vede în altă parte: la ghișeu, în timpul de răspuns, în reclamații, în încrederea cetățeanului.

Pentru instituții am construit un program de cultură organizațională pentru administrația publică. Pornește de la o idee simplă: cultura se schimbă cu adevărat la nivelul comportamentelor. Valorile trebuie transformate în conduite pe care le poți observa și pe care oamenii le pot repeta de a doua zi.

Cum îți dai seama ce cultură ai, de fapt?

Nu-i întreba pe oameni dacă le place cultura firmei. Vor spune ce cred că vrei să auzi.

Pune întrebări la care politețea nu te ajută să răspunzi:

1. Cine a aflat ultimul de ultima problemă serioasă? Dacă ai fost tu, și ai aflat târziu, ai un răspuns.
2. Ce s-a întâmplat cu ultimul om care a greșit? A învățat ceva sau a învățat să ascundă?
3. Pe cine ai promovat ultima dată și pentru ce? Pentru rezultate, pentru vechime sau pentru că nu te contrazice?
4. Ce regulă încalci tu? Aceea e regula pe care nu o mai respectă nimeni.
5. Cum decurge o ședință fără tine? Se decide ceva sau se așteaptă să vii?

Răspunsurile cinstite la cele cinci întrebări îți spun mai mult decât orice chestionar de satisfacție.

Cum schimbi cultura unei firme?

Încet. Și începând cu tine.

Cultura nu se schimbă printr-un anunț. Se schimbă atunci când oamenii văd, de câteva ori la rând, că regula nouă e respectată și sus, nu doar jos.

1. Alege puține valori, dar reale. Nu zece cuvinte frumoase. Trei, pe care chiar le poți apăra când te costă.
2. Traduce fiecare valoare într-un comportament. „Responsabilitate” nu înseamnă nimic până nu spui cum arată: cine anunță o întârziere, cui și până când.
3. Pune valorile în deciziile de oameni. Pe cine angajezi, pe cine promovezi, pe cine nu mai păstrezi. Aici se vede dacă valorile sunt serioase.
4. Fii tu primul exemplu. Dacă tu întârzii, regula de punctualitate e moartă.
5. Urmărește și corectează. Ce nu se verifică se uită. Un plan pe 90 de zile e suficient de lung ca să se vadă schimbarea și suficient de scurt ca să simți presiunea execuției.

Un instrument simplu pentru primul pas sunt cardurile de valori. Echipa le folosește ca să pornească discuții reale: ce valori avem în comun, precum calitatea sau promptitudinea, și unde ne despărțim, de exemplu munca în echipă față de independență. Diferențele scoase la lumină se pot discuta. Cele ascunse se transformă în conflicte.

Dacă vrei să pornești de la tine, citește și articolul despre valorile personale și cum le descoperi. Valorile unei firme încep, aproape mereu, de la valorile celui care a fondat-o. Iar despre rolul liderului în toată povestea am scris pe larg în articolul despre ce înseamnă leadership în firmă.

Cum lucrez pe asta

Cultura nu se schimbă într-o zi de training. De aceea, cu firmele lucrez pe o perioadă mai lungă, în programele pentru echipele de management. Primul pas e o discuție cu tine și, separat, cu oamenii care țin firma în mișcare: vreau să văd distanța dintre ce se declară și ce se face. De acolo ies una-două schimbări de comportament, fiecare cu un responsabil și cu un termen de 90 de zile, pe care le exersăm cu echipa pe cazurile ei. Nu las în urmă un raport. Las obiceiuri noi și o comparație cinstită cu punctul de pornire.

Ca să vezi rapid unde stai, răspunde la cele opt întrebări ale diagnosticului. Afli cum stă echipa la delegare, claritate, responsabilizare și la felul în care îți folosești timpul. Toate patru sunt, până la urmă, cultură.

Fiecare firmă are o cultură. Diferența e dacă ai ales-o tu sau s-a ales singură.