Organigrama unei firme: ce arată desenul și ce ascunde

Să zicem că îi ceri unui antreprenor organigrama firmei. Ți-o arată în câteva secunde. Un desen curat, cu căsuțe și linii. Directorul general sus. Vânzări, producție, financiar dedesubt.

Acum cere-i procedura după care o ofertă ajunge la client. Cine o face? Cine o aprobă? Până la ce discount poate merge vânzătorul fără să întrebe pe nimeni? Ce se întâmplă dacă cel care aprobă e plecat?

De obicei, aici se face liniște.

Desenul există. Organizarea, nu neapărat.

De ce nu e organigrama același lucru cu organizarea?

Multe firme nu au, de fapt, o problemă de piață sau de oameni. Au o problemă de organizare. Iar organizarea nu înseamnă organigramă.

Organigrama răspunde la o singură întrebare: cine raportează cui. Organizarea răspunde la mai multe. Cine face. Cine decide. Cine răspunde. Până când. Cum măsurăm. Despre felul în care un șef dă răspuns la ele în fiecare zi am scris separat, în articolul despre ce face un manager.

Majoritatea antreprenorilor se blochează în structură. Adică nu își fac procedurile.

Structura unei firme nu e un singur document. Sunt trei straturi care trebuie să se potrivească:

1. Organigrama — cine stă unde și cui raportează.
2. Fișa postului — ce rezultat produce fiecare căsuță din desen și ce decide omul din ea.
3. Procedurile — cum circulă munca între căsuțe: pașii, pragurile, termenele.

Primul strat se face într-o după-amiază. Al treilea cere săptămâni. Și exact acolo se opresc cei mai mulți.

Ce tipuri de organigramă există?

Manualele de management descriu mai multe forme. Trei sunt cele pe care le întâlnești cel mai des într-o firmă reală:

Tip	Cum grupează oamenii	Când se potrivește	Unde scârțâie
Funcțională	Pe funcții: vânzări, achiziții, producție, financiar	Un produs sau o piață principală, firmă mică sau mijlocie	Departamentele devin insule, iar orice problemă între ele urcă la vârf
Divizională	Pe produse, regiuni sau tipuri de clienți; fiecare divizie are propriile funcții	Mai multe linii de business sau zone care merg destul de separat	Funcții dublate, costuri mai mari, divizii care concurează între ele
Matriceală	Dublă subordonare: omul raportează și șefului de funcție, și celui de proiect sau de produs	Firme care lucrează pe proiecte, cu specialiști din mai multe departamente	Doi șefi, priorități diferite; dacă nu e clar cine hotărăște la conflict, omul rămâne la mijloc

Firmele mici au, de fapt, o a patra formă, nescrisă: antreprenorul în centru și toți ceilalți în jurul lui. Funcționează la cinci oameni. La douăzeci începe să coste. La cincizeci, tot ce nu a trecut prin biroul lui stă pe loc.

Tipul contează mai puțin decât pare. O organigramă matriceală cu reguli clare de decizie merge mai bine decât una funcțională în care nimeni nu știe cine semnează. Desenul nu repară o structură. O face doar vizibilă.

Cum faci organigrama unei firme?

Greșeala obișnuită e să pornești de la oamenii pe care îi ai și să le desenezi căsuțe în jurul lor. Așa obții o poză a situației de azi, cu toate ocolișurile ei. Ordinea bună e inversă:

1. Pornește de la activități. Ce trebuie să se întâmple ca un produs să ajungă la client și banii să intre în cont? Scrie tot lanțul.
2. Grupează activitățile în posturi. Un post e un rezultat, nu o persoană.
3. Abia apoi pune nume. Dacă același nume apare în patru căsuțe, ai găsit un blocaj. De multe ori, numele e al tău.
4. Trasează liniile de raportare. Pentru fiecare tip de decizie, omul trebuie să știe la cine merge. Unul singur.
5. Scrie, lângă fiecare căsuță, ce decide omul singur. Fără asta, desenul arată ierarhia, dar nu și autoritatea.
6. Pune o dată de revizuire. Firma se schimbă. Desenul trebuie să țină pasul.

Pasul trei e cel incomod. Dacă numele tău apare în jumătate din căsuțe, organigrama ta nu e o structură. E o listă cu lucrurile pe care încă nu le-ai predat. Acolo începe delegarea, nu la desen.

Ce trebuie să conțină fișa postului?

Sunt jurist de formație și am fost director juridic și de resurse umane. Știu deci că fișa postului are și o față juridică, cu regulile ei. Pe aceea o lucrezi cu specialistul în resurse umane sau cu juristul firmei. Aici vorbesc despre cealaltă față: fișa postului ca instrument de management.

Mulți caută pe internet „fișa postului model” și o copiază. Problema nu e forma. Un model descrie un post generic, dintr-o firmă generică. Omul tău lucrează într-o firmă anume, cu clienții ei, cu pragurile ei, cu șeful lui.

Din unghiul managementului, o fișă a postului folositoare răspunde la șase lucruri:

• De ce există postul, într-o singură frază.
• Ce rezultate produce, nu ce activități face. „Răspunde de încasarea facturilor la termen” spune altceva decât „se ocupă de facturi”.
• Ce decide singur și de la ce prag vine la șef.
• Cui raportează și pe cine coordonează, exact ca în organigramă.
• Cum se măsoară: doi-trei indicatori pe care îi văd la fel și el, și șeful.
• Cu cine lucrează: ce primește de la alte posturi și ce le predă.

Testul e simplu. Dă fișa omului și întreabă-l de ce răspunde. Dacă îți înșiră activități, fișa e un inventar de sarcini. Dacă îți spune rezultate și praguri de decizie, e un instrument de lucru.

De ce se blochează firmele la proceduri?

Pentru că procedura e momentul în care organigrama trebuie să devină adevărată.

Iar când se ajunge la proceduri, toți opun rezistență. Nu patronul. Oamenii.

La prima vedere pare ciudat. Procedura le ușurează munca, le spune clar ce au de făcut. De ce s-ar opune?

Pentru că procedura scoate la lumină ce era implicit. Omul care „știa cum se face” își pierde avantajul de a fi singurul care știe. Pașii scriși se pot verifica. Termenele scrise se pot rata vizibil. Ce până ieri era obicei devine măsurabil.

Imaginează-ți o firmă de distribuție cu 40 de oameni, în care comenzile se pierd între vânzări și depozit. Organigrama e corectă: vânzările au șeful lor, depozitul pe al lui. Nimeni nu a scris însă cine confirmă stocul, în cât timp și ce se întâmplă când o comandă nu poate fi livrată. Fiecare departament are dreptate în versiunea lui. Clientul așteaptă.

Ce ajută, în situația asta:

• începi cu procedura care doare cel mai tare, nu cu toate deodată;
• o scrii cu oamenii care fac munca, nu pentru ei;
• o testezi o lună și o corectezi după ce s-a întâmplat, nu după păreri;
• ce nu se respectă se discută deschis, nu se ignoră în tăcere.

Când structura trebuie construită cu o echipă întreagă, nu doar desenată de patron, lucrez direct cu echipa și cu managerii. Despre asta e pagina pentru companii.

Cât de des trebuie refăcută organigrama?

Ori de câte ori firma se schimbă cu adevărat. Când treci de la cinci oameni la douăzeci. Când apare o linie nouă de business. Când pleacă un om-cheie și munca lui se împarte, pe nescrise, între trei colegi.

Semnul că desenul a rămas în urmă e ușor de observat: deciziile nu mai circulă pe liniile din organigramă. Oamenii merg la cine „rezolvă”, nu la cine scrie pe hârtie.

Organigrama reală a unei firme e cea după care circulă deciziile. Cea din dosar e doar o intenție.

Cum lucrez pe asta

Când structura firmei s-a oprit la desen, lucrez direct cu antreprenorul. Pe pagina pentru antreprenori sunt trei feluri de a începe, de la cel mai mic pas la cel mai mare. Pentru structură, cel mai potrivit e coachingul individual: lucrăm direct pe afacerea ta, pe deciziile pe care le amâni și pe felul în care conduci. Dacă nu știi care variantă ți se potrivește, scrie-mi două rânduri despre unde ești acum și îți spun sincer.

Structura se testează ușor. Diagnosticul de opt întrebări îți arată în două minute unde e blocajul. Dacă răspunsul e „depinde pe cine întrebi”, desenul din dosar nu te ajută.

Desenul se face într-o după-amiază. Structura se construiește cu oamenii.