Motivarea angajaților: de ce bonusul nu ține și ce ține mai mult

Poate ți s-a întâmplat și ție. Mărești salariile. Câteva luni, atmosfera e alta: oamenii zâmbesc, se implică, rămân peste program. Apoi, încet, totul revine la cum era. Aceleași întârzieri. Aceleași scuze. Aceeași energie de luni dimineață.

Și te întrebi ce n-a mers. Ai dat bani. Banii nu motivează?

Motivează. Doar că nu cum crezi și nu pentru mult timp.

Care este diferența dintre motivația intrinsecă și cea extrinsecă?

Distincția vine din psihologia motivației și e descrisă pe larg în teoria autodeterminării, a lui Edward Deci și Richard Ryan.

Motivația extrinsecă înseamnă că faci ceva pentru o consecință separată de activitatea în sine: salariul, bonusul, lauda, promovarea, evitarea unei sancțiuni.

Motivația intrinsecă înseamnă că faci ceva pentru că activitatea însăși îți aduce satisfacție: e interesantă, îți place problema. Deci și Ryan o leagă de două nevoi: să te simți competent, adică să simți că progresezi, și să te simți autonom, adică să ai control asupra felului în care lucrezi.

Niciuna nu e „bună” sau „rea”. Un vânzător poate munci pentru comision și, în același timp, să-i placă jocul negocierii. O firmă sănătoasă le folosește pe amândouă. Greșeala e să crezi că le poți înlocui pe una cu cealaltă.

	Extrinsecă	Intrinsecă
De unde vine	Din afara muncii: bani, statut, laude	Din muncă: interes, progres, sens
Cât ține	Cât ține recompensa, apoi devine normalitate	Cât timp condițiile rămân
Ce produce	Efort pentru ce se măsoară și se plătește	Inițiativă, inclusiv dincolo de fișa postului
Cine o controlează	Firma	Omul. Firma poate doar să nu o strice

Ultimul rând e cel mai important. Motivația intrinsecă nu i-o poți da cuiva. Poți doar să creezi condiții în care apare. Sau să o omori.

Contează banii în motivarea angajaților?

Contează. Cine spune altceva n-a avut de plătit salarii la sfârșit de lună.

Dar merită văzut cum contează. Frederick Herzberg a împărțit, încă din 1959, în cartea „The Motivation to Work”, scrisă împreună cu Bernard Mausner și Barbara Snyderman, factorii de la locul de muncă în două categorii. Primii sunt factorii de igienă: salariul, condițiile de lucru, politicile firmei, relația cu șeful. Când lipsesc sau sunt proaste, oamenii sunt nemulțumiți. Când sunt în regulă, nemulțumirea dispare, dar asta nu înseamnă că oamenii devin motivați.

Ceilalți sunt factorii motivatori: realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea, creșterea profesională. Aceștia produc implicare.

Tradus în limba firmei: un salariu corect oprește plecările din cauza banilor. Nu îl face pe om să gândească pentru firmă.

Daniel Pink a popularizat cercetările despre motivația intrinsecă în cartea „Drive” (2009). Recompensele de tip „dacă faci asta, primești asta” funcționează bine la sarcinile simple, repetitive. La munca ce cere judecată și creativitate, spune el, contează mai mult trei lucruri: autonomia, măiestria (senzația că devii tot mai bun la ceva) și scopul.

Așadar: plătește corect. Apoi nu te aștepta ca banii să facă restul.

Ce vrea, de fapt, omul din echipa ta?

Aici e întrebarea pe care o sărim cel mai ușor.

Unul dintre instrumentele cu care lucrez se numește Cadranul Blocajului. Are o secțiune care se cheamă „Motivația ta profundă”, iar întrebarea sună așa: „De ce vrei cu adevărat să realizezi acest scop? Dacă l-ai realiza, ce altceva — și mai important — ai obține? Și dacă și aceea s-ar realiza, ce altceva, și mai important, ai obține?”

Întrebarea se repetă intenționat. Primul răspuns e, de obicei, cel de suprafață: cel pe care îl spui oricui. Cu fiecare „și ce altceva?” te apropii de ce contează cu adevărat pentru om.

Să zicem că întrebi un vânzător bun ce vrea. Spune: „Mai mulți bani.” Pentru ce? „Să termin casa.” Și dacă ai terminat-o, ce obții? „Să nu mai depind de nimeni.” Abia acum știi ceva despre omul ăsta. Nu vrea doar comision. Vrea control asupra propriei vieți. Iar asta poate însemna un sistem de venit pe care îl poate calcula singur, o zonă de clienți a lui, decizii pe care le ia fără să te întrebe.

Fișa exercițiului se încheie cu o observație care se potrivește oricărui om din echipă, nu doar antreprenorului: „Oamenii își folosesc, de cele mai multe ori, rațiunea în loc de imaginație pentru stabilirea obiectivelor — și asta îi determină să își stabilească obiective mici, care nu îi motivează.”

Un obiectiv pe care omul nu și l-a ales nu îl trage înainte. Îl apasă.

O precizare: întrebările astea nu sunt un interogatoriu și nici o ședință de terapie. Sunt o conversație între un manager și omul lui, despre muncă și despre ce vrea acel om să obțină prin muncă. Răspunsurile îi aparțin lui. Tu doar asculți și cauți ce poți pune în legătură cu firma.

Ce îi demotivează pe oameni cel mai repede?

Motivația se construiește greu și se pierde repede. Aproape întotdeauna, din aceleași motive:

• Lipsa clarității. Omul nu știe ce înseamnă „bine făcut”, așa că nu știe niciodată dacă a reușit.
• Controlul pe fiecare pas. Autonomia e primul lucru care dispare sub micromanagement, iar odată cu ea dispare și inițiativa.
• Nedreptatea. Cel care trage și cel care nu trage primesc la fel. Primul învață repede lecția.
• Pedeapsa pentru performanță. Cine termină primul primește mai multă muncă. Deci nimeni nu mai termină primul.
• Promisiunile neținute. Promovarea „de la anul”, spusă de trei ani la rând.
• Tăcerea. Nimeni nu spune nimic când iese bine. Se vorbește doar când iese prost.

Observă că niciunul dintre ele nu costă bani ca să fie reparat. Costă atenție și disciplină din partea managerului.

Cum ții oamenii buni în firmă?

Retenția angajaților începe cu o întrebare incomodă: de ce a plecat ultimul om bun?

Ce a spus la plecare? Ce nu a spus? Cine știa că se gândește să plece? De cât timp? A avut cineva o discuție reală cu el în ultimele trei luni, sau doar ședințe despre cifre?

Dacă nu știi răspunsurile, nu ai o problemă de retenție. Ai o problemă de relație între manageri și oamenii lor. Iar asta ține de leadership, nu de beneficii.

Câteva lucruri pe care un manager le poate face de luni, fără buget:

1. O discuție unu la unu pe lună cu fiecare om, care nu e despre sarcini, ci despre ce vrea el să obțină.
2. Un rezultat clar pentru fiecare, cu cifră și termen, ca să știe singur când a câștigat.
3. O zonă în care decide singur, fără aprobare.
4. Recunoaștere concretă: nu „bravo, echipă”, ci „oferta ta pentru clientul X a fost cea mai bună din trimestru, și iată de ce”.
5. Un drum vizibil: ce trebuie să demonstreze omul ca să treacă la următorul nivel.

Pentru echipele în care oamenii trag în direcții diferite, cardurile de valori ajută la o discuție pe care altfel nimeni nu o începe: ce contează pentru fiecare și unde se întâlnesc valorile oamenilor cu ale firmei.

Cum lucrez pe asta

Motivația unei echipe se vede în cifre, dar se decide în felul în care conduc managerii. În programele pentru companii lucrez cu echipa și unu la unu cu managerii, pe situații reale din săptămâna respectivă, nu pe studii de caz din manuale. Conversațiile din articolul ăsta — ce vrea omul, ce îi cere firma și unde se întâlnesc cele două — sunt exact genul de situație care se poate lucra acolo.

Uneori ce pare lipsă de motivație e de fapt lipsă de claritate. Diagnosticul de opt întrebări nu măsoară motivația, dar îți arată în mai puțin de două minute cât de clare sunt prioritățile în echipa ta: claritatea e una dintre cele patru dimensiuni pe care le verifică.

Iar dacă vrei să începi azi: alege un om din echipă și întreabă-l ce vrea să obțină în următorul an. Apoi întreabă-l încă o dată ce ar obține prin asta. Oamenii nu se motivează cu obiectivele tale. Se motivează cu ale lor.