Evaluarea angajaților: ce măsori ca să lucrezi pe viitor, nu pe trecut

Prima întrebare dintr-o evaluare este, de obicei, cea mai proastă: „Cât ai făcut anul ăsta?”

Nu pentru că cifra nu contează. Contează enorm. Dar cifra e un rezultat. S-a întâmplat deja. Nu o mai poți schimba.

Dacă întreb doar cât ai vândut, aflu trecutul. Dacă înțeleg activitatea care produce vânzarea, pot lucra asupra viitorului.

Asta e toată diferența dintre o evaluare care arhivează un an și una care îl pregătește pe următorul.

De ce evaluarea anuală spune atât de puțin?

Pentru că, în multe firme, e un formular. Se completează o dată pe an, pentru că așa s-a obișnuit. Managerul îl umple în grabă, omul îl semnează, dosarul se închide.

Și pentru că memoria e scurtă. Ce s-a întâmplat în ultima lună cântărește cât tot anul. Un proiect reușit în noiembrie acoperă trei luni slabe din primăvară. O greșeală din decembrie șterge un an bun.

Mai e ceva, mai puțin comod: criteriile apar abia la evaluare. Omul află în decembrie după ce era, de fapt, măsurat. Nu e evaluare. E o surpriză cu formular.

O evaluare a performanței care funcționează nu începe în ziua evaluării. Începe în ziua în care omul află ce se așteaptă de la el și cum se va măsura.

Ce măsori: rezultatul sau activitatea?

Pe amândouă. Dar nu în același fel.

Indicatorii de rezultat spun unde ai ajuns: cifra de afaceri, marja, încasările, comenzile livrate la timp. Sunt cei care contează pentru firmă. Dar vin târziu și nu îți spun de ce.

Indicatorii de activitate spun ce faci ca să ajungi acolo: câte întâlniri, câte oferte, în cât timp, câte urmăriri. Vin devreme. Îi poți corecta săptămâna asta. Singuri, însă, pot păcăli: poți avea o agendă plină și niciun rezultat. Activitatea nu e același lucru cu progresul.

Iată cum ar putea arăta perechea pe câteva roluri. Sunt exemple, nu șabloane — fiecare firmă își alege indicatorii ei:

Rol	Indicator de rezultat	Indicator de activitate
Vânzări	Cifra de afaceri și marja pe client	Întâlniri noi pe săptămână, oferte trimise, follow-up în 48 de ore
Achiziții	Costul mediu de aprovizionare, stocul fără mișcare	Oferte comparate pe comandă, furnizori renegociați pe trimestru
Financiar	Încasări la termen, zile de încasare	Facturi emise în ziua livrării, clienți restanți sunați săptămânal
Logistică	Livrări complete și la timp	Comenzi pregătite în aceeași zi, erori de pregătire semnalate
Manager de echipă	Rezultatul echipei, oamenii care rămân	Discuții unu la unu ținute, decizii delegate, probleme rezolvate înainte să devină urgente

Regula e simplă: rezultatul îți spune dacă ai o problemă. Activitatea îți spune unde e.

Să zicem că un om din vânzări are cifra sub plan. Dacă te uiți doar la cifră, concluzia e „nu vinde”. Dacă te uiți și la activitate, poți afla ceva mult mai util. Poate face destule întâlniri, dar trimite puține oferte. Atunci problema e la calificare. Poate trimite multe oferte, dar puține se închid. Atunci problema e la preț sau la negociere. Poate nu face follow-up. Atunci e o problemă de disciplină, sau de timp furat de altceva.

Trei cauze. Trei soluții diferite. Aceeași cifră.

Pentru echipele comerciale, drumul de la prima întâlnire la închidere și la relația de după vânzare e exact ce lucrăm, etapă cu etapă, în Academia Vânzătorilor de Elită.

Cum arată o evaluare care lucrează pe viitor?

Nu are nevoie de un formular lung. Are nevoie de câțiva pași, respectați de fiecare dată:

1. Criteriile, anunțate la începutul perioadei. Ce rezultat, ce activitate, cum se măsoară. Scris, nu spus din mers. De altfel, Codul muncii cere ca omul să fie informat despre criteriile de evaluare încă de la angajare (art. 17), iar regulamentul intern să cuprindă criteriile și procedurile de evaluare profesională (art. 242).
2. Cifrele, pe masă înainte de discuție. Aceleași pentru amândoi. Părerile se pot discuta la nesfârșit. Cifrele închid discuția și o aduc înapoi la ce s-a întâmplat.
3. Autoevaluarea, înaintea evaluării tale. Omul spune primul cum vede perioada.
4. Discuția pe cauze, nu pe vinovați. Ce a mers și de ce. Ce n-a mers și de ce. Ce ținea de el, ce ținea de firmă.
5. Două-trei obiective pentru următoarele 90 de zile. Nu zece. Măsurabile, cu termen, legate de ce ați descoperit mai sus.
6. O dată de revenire. Evaluarea nu se închide. Se continuă.

Dacă vrei ca obiectivele de la pasul cinci să nu rămână pe hârtie, principiile din articolul despre obiective scrise și măsurabile se aplică la fel de bine unui om din echipă ca unui antreprenor.

La ce folosește autoevaluarea?

Nu la a-i da omului ocazia să se laude. Și nici la a-l prinde în contradicție.

Autoevaluarea îți arată cum își vede omul munca. Iar cea mai valoroasă informație dintr-o evaluare stă în diferența dintre cum se vede el și cum îl vezi tu.

Dacă se notează mult peste cum îl vezi, fie nu știa după ce e măsurat, fie nu a primit feedback la timp. Dacă se notează mult sub, poate e un om exigent cu el, poate se teme de discuție. În ambele cazuri, diferența îți spune unde să începi.

O autoevaluare bună pune întrebări concrete, nu scale de la 1 la 5 pe „implicare” și „atitudine”. De exemplu: ce rezultat ai obținut față de ce ne propusesem? Ce activitate ți-a adus cel mai mult? Ce te-a încurcat și nu ținea de tine? Ce ai face altfel în următoarele trei luni?

Cum legi evaluarea de un plan de carieră?

Un plan de carieră răspunde la o întrebare pe care oamenii buni și-o pun, chiar dacă nu o spun: „Unde pot ajunge aici?”

Dacă firma nu are un răspuns, îl găsesc ei. De obicei, în altă parte.

Un plan de carieră nu e o promisiune de post. E o hartă cu trei coordonate: ce rol ar putea urma, ce trebuie să demonstreze omul ca să ajungă acolo și în cât timp. Evaluarea e locul în care verifici, periodic, unde a ajuns pe hartă.

Într-o firmă mică, cariera nu înseamnă neapărat un titlu nou. Poate însemna o zonă de decizie în plus, un client important preluat, un om de format. Important e să fie reală. Nu promite ce firma nu poate da. Un plan de carieră fals face mai mult rău decât lipsa lui.

Ce greșeli transformă evaluarea într-un ritual gol?

• Legi evaluarea doar de bonus. Discuția devine o negociere, nu o analiză. Omul își apără cifra, nu învață din ea.
• Schimbi criteriile după. Chiar și o dată. De atunci, nimeni nu mai crede în ele.
• Compari oamenii între ei, cu voce tare. Obții competiție acolo unde ai nevoie de colaborare.
• Vorbești doar tu. O evaluare în care omul tace e un discurs, nu o evaluare.
• Evaluezi o dată pe an și atât. Fără feedback dat pe parcurs, evaluarea anuală vine prea târziu ca să mai schimbe ceva.

Cât de des evaluezi?

Formal, o dată sau de două ori pe an, dacă firma are nevoie de un moment oficial pentru salarii și bonusuri.

În fapt, mult mai des. La 90 de zile, o privire pe indicatori și pe obiective. Săptămânal, câteva minute pe activitate. Trei luni ajung ca un om să schimbe ceva vizibil în felul în care lucrează. Și sunt destul de puține încât termenul să apese. E ritmul potrivit ca să vezi dacă se mișcă în direcția bună.

Evaluarea anuală devine atunci ce ar trebui să fie: un rezumat. Nu o descoperire.

Cum lucrez pe asta

Un sistem de evaluare nu se copiază dintr-un model. Se construiește pe ce produce, de fapt, rezultat în firma ta. În programele pentru companii încep prin a discuta separat cu tine și cu oamenii-cheie, ca să aflu unde se rupe lucrul de fapt. Apoi alegem una sau două schimbări și le punem într-un plan pe 90 de zile, cu responsabili numiți.

Evaluarea începe cu întrebarea cine răspunde de ce. Diagnosticul de opt întrebări îți arată în mai puțin de două minute unde e blocajul. Una dintre dimensiuni e responsabilizarea: cât de ușor se poate spune cine răspundea, atunci când un rezultat nu iese.

Iar dacă vrei să începi azi: ia un singur om și un singur rezultat. Întreabă-te ce activitate îl produce. Apoi măsoar-o. Cifrele spun ce s-a întâmplat. Activitatea spune ce se va întâmpla.